Benchmarker son activité de conseil : quelques repères pour faire le point

« Quand je me regarde je me désole, quand je me compare je me console » dit la maxime. Alors que la dernière note de conjoncture de la Banque de France pointe toujours en ce début d’année un niveau d’affaire des acteurs du conseil inférieur à l’activité jugée normale (-3% pour le conseil en gestion, -7% pour le conseil IT, -12% pour les études de marché – seules les activités comptables et juridiques déclarent une activité normale), je vous propose de partager quelques éléments de benchmarks toujours utiles pour faire le point sur son activité et son développement. Ces éléments sont essentiellement issus de l’étude Xerfi sur « Le Conseil en Management » et des chiffres du Syntec Conseil, complétés par des éléments qualitatifs issus de discussions avec des professionnels du secteur. Je précise également que tous ces chiffres ont été définis avant l’impact de la crise sanitaire et constitue donc un repère normatif (ce que propose d’ailleurs la Banque de France dans sa méthodologie).

J’ai organisé 11 indicateurs en trois thématiques : niveau d’activité, composition du revenu et rentabilité des opérations. À chaque fois je vous propose différents indicateurs et la lecture que l’on peut en faire à la lumière des chiffres du marché français du Conseil et des règles habituelles de gestion. Bien sûr il y a ensuite autant de cas particuliers que de cabinets, mais si vous êtes consultant(e) vous ne devriez pas être tout à fait insensible aux vertus de l’analyse comparative.

Niveau d’activité : parce que la taille compte

Indicateurs proposés :

• CA Annuel comparé aux grandes fourchettes de marché
• Nombre de salariés (auquel on pourra essayer de rajouter une estimation d’ETP de production de missions sous-traitées)
• En option pour les acteurs dépassant les 20 M€ de CA annuel : Performance historique par rapport au marché

Les deux premiers indicateurs permettent de rapidement positionner un cabinet de conseil dans le paysage concurrentiel français. On aurait donc tort de réduire ces deux chiffres à un concours de taille d’ego entre confrères dans les dîners en ville : votre CA est un facteur déterminant de votre positionnement en tant qu’acteur du conseil, a fortiori si vous êtes une boutique de conseil. Comme je le soulignais dans un précédent article consacré aux acteurs indépendants du conseil les sociétés de conseil réalisant moins de 3 M€ de CA représentent 45% des acteurs du secteur pour seulement 2% du CA du marché : votre cabinet de Conseil doit donc en toute logique faire plus de 3 M€ de CA si vous voulez passer le mur de l’indifférence. Et mes diverses discussions me font penser que la barre des 10 M€ permet de rentrer dans une tout autre dimension en termes de marketing et de vente, notamment vis-à-vis des grands donneurs d’ordre.

Les repères du marché :

• CA inférieur à 3 m€ : 45% des acteurs pour 2% du volume d’activité
• CA compris entre 3 et 20 M€ : 35% des acteurs pour 14% du volume d’activité
• CA compris entre 20 et 50 M€ : 13% des acteurs pour 19% du volume d’activité
• CA compris entre 50 et 150 M€ : 4% des acteurs pour 16% du volume d’activité
• CA supérieur à 150 m€ : 3% des acteurs pour 49% du volume d’activité

Composition du revenu : remettre la création de valeur au centre de l’analyse

Indicateurs proposés :

• Part du revenu réalisé avec des clients historiques et avec les nouveaux clients
• Répartition du CA par typologie de clients : PME / ETI / Grands groupes
• Mode de facturation : Régie / Forfait / Success Fees
• TJM (taux journalier moyen) global et distribution de la facturation par tranche de TJM
• Part du revenu réalisé en facturation de Prestations et de Licences / Abonnements

Les deux premiers indicateurs sont assez liés. En effet la récurrence des besoins de conseil diminuant avec la taille de vos clients, il est fort logique que si vous adressez une clientèle de PME, la récurrence de l’activité d’une année sur l’autre pour un client donné soit assez faible (à l’exception sans doute de missions d’externalisation d’une fonction). A contrario si vous travaillez avec des grands groupes vous devriez vous attendre à un fort niveau de récurrence. Mais c’est justement l’observation de ces deux indicateurs doit vous interroger sur la cohérence et la performance de votre animation commerciale. Corollaire de cela, si vous travaillez avec des cibles ETI et PME et que vous ne consacrez pas assez d’effort au marketing et au commercial, vous êtes en risque : la faiblesse de la récurrence d’activité réalisée avec vos clients en portefeuille devrait au contraire vous conduire à recruter régulièrement de nouveaux clients (et je connais malheureusement trop d’associés de boutiques de conseil qui pensent que le marketing ne sert pas à grand-chose).

L’indicateur de l’analyse du type de facturation tient quant à lui plus d’une conviction personnelle et je pense que chacun est libre de son interprétation. La lecture des livres du très américain Alan Weiss (et en particulier Value-Based Fees a fini de me convaincre que la régie n’est une bonne affaire pour personne : ni le consultant, ni le client.

Intéressons-nous enfin à la décomposition du CA par type de revenu : tous les euros de CA ne se valent pas quand on raisonne en termes de création de valeur. Exemple concret : les valorisations d’entreprise sur la base du CA évoluent de 1 à 10 (voire 20) selon que vous fassiez de la prestation de service pure ou du logiciel SaaS. Simple conséquence d’un monde où la copie marginale d’un actif immatériel est nulle, mais raisonnement trop souvent éludé par les cabinets de conseil, qui devraient pourtant être au cœur de la production de ce type d’actif.

Les repères du marché :

• Activité par fourchette de TJM : 22% du CA du marché réalisé avec des TJM < 1000 €, 50% avec des TJM compris entre 1000 et 1500 €, 28% avec des TJM > 1500 €
• Mode de facturation : 29% en Régie / 67% au Forfait / 5% au Succès

Rentabilité des opérations : une saine réflexion

Indicateurs proposés :

• Taux de staffing
• CA par Salarié (éventuellement corrigé des ETP de production de missions sous-traitées)
• Taux EBE/CA

Si l’atteinte de paliers d’activité cibles et le développement de nouveaux types de revenus peuvent justifier certaines décisions privilégiant le développement à la rentabilité, un cabinet de conseil doit quand même respecter certains fondamentaux de gestion, sauf à devoir courir de lever de fonds en levée de fonds : je n’ai rien contre le modèle d’hypercroissance des stars de la Tech mais il est très peu probable qu’un cabinet de conseil plus traditionnel puisse se permettre d’aligner les déficits année après année. À ce titre les indicateurs de taux de staffing et de CA par salarié sont des éléments de productivité des opérations (et de l’activité commerciale) absolument prépondérants. Le taux de rentabilité d’exploitation ne devenant qu’une conséquence des deux premiers, aux effets prêts des biais éventuels de rémunérations des associés (au-dessus ou en dessous du résultat d’exploitation).

Les repères du marché :

• Taux de staffing moyen selon Syntec : 74%
• CA moyen annuel par salarié : 177 k€
• Taux moyen EBE/CA : 8 à 9 %

Alors que le marché du Conseil s’apprête à vivre une transformation à marche forcée, accélérée par la crise sanitaire (rappelons en passant une dure réalité – le marché a reculé de 11% l’année dernière alors que les cabinets n’ont réduit leurs effectifs que de 2%), il n’est sans doute pas inutile de refaire régulièrement un point sur ces différents indicateurs. J’insisterais en particulier sur la nécessité pour les cabinets de développer les revenus hybrides entre prestation et abonnements / licences, vecteur à la fois de différenciation dans l’offre commerciale et de forte création de valeur (modèle de revenus récurrents). Je le définis comme le développement de l’asset-based consulting (voir un exemple de ce que cela donne chez McKinsey). Discutons-en si vous le souhaitez.